Perché persone intelligenti smettono di capirsi proprio quando il problema diventa più importante

Come riconoscere ciò che alimenta un conflitto tra soci, proteggere l’organizzazione e capire quando collaborare non è più la scelta migliore

Quando due soci entrano in conflitto, la spiegazione più immediata è quasi sempre che abbiano idee diverse sul futuro dell’azienda. Uno vuole investire, l’altro preferisce consolidare; uno considera necessario assumere nuove persone, l’altro teme un aumento eccessivo dei costi; uno vorrebbe cedere una parte delle proprie quote, l’altro interpreta la proposta come un tradimento del progetto originario.

In alcuni casi il conflitto riguarda davvero la decisione che deve essere presa. In molti altri, però, il contenuto esplicito della discussione è soltanto una parte del problema. Intorno a quella decisione possono essersi accumulate questioni di potere, riconoscimento, fiducia, equità, identità professionale e controllo. Continuare a discutere esclusivamente di numeri quando il conflitto si è spostato su questi piani produce un effetto paradossale: più le parti cercano di dimostrare razionalmente la correttezza della propria posizione, meno riescono a comprendere perché l’altra non la consideri convincente.

La letteratura contemporanea sulla negoziazione invita infatti a superare l’idea che esistano tecniche capaci di funzionare nello stesso modo in ogni situazione. Gli esiti dipendono dal contesto, dalla storia della relazione, dalle asimmetrie di potere, dalle identità coinvolte e dal modo in cui l’interazione si sviluppa concretamente. Una strategia utile in una trattativa occasionale può rivelarsi inefficace quando le persone devono continuare a governare insieme un’organizzazione o quando la decisione mette in discussione il ruolo che ciascuna attribuisce a sé stessa.

La prima domanda da porsi, quindi, non è come risolvere il conflitto. È capire quale conflitto si stia realmente cercando di risolvere.

“Conflitto” non è ancora una diagnosi

Nel linguaggio comune utilizziamo la parola conflitto come se descrivesse un fenomeno unitario. Nella ricerca sulle organizzazioni, invece, vengono generalmente distinti almeno tre piani: il conflitto sul compito, che riguarda idee, strategie e contenuti della decisione; il conflitto sul processo, relativo alla distribuzione delle responsabilità e al modo in cui si decide; il conflitto relazionale, che coinvolge incompatibilità personali, ostilità e risentimento.

La distinzione è utile, ma non deve diventare una classificazione rigida. Nella vita reale questi livelli si sovrappongono e possono trasformarsi l’uno nell’altro. Un disaccordo strategico può generare un conflitto sulla distribuzione del potere; quest’ultimo può essere interpretato come prova dell’inaffidabilità dell’altro e diventare, infine, un giudizio sulla sua persona.

Le ricerche disponibili restituiscono un quadro molto più prudente dello slogan secondo cui “il conflitto è un’opportunità”. Una meta-analisi di 116 studi ha mostrato che i conflitti relazionali e quelli relativi al processo sono associati in modo piuttosto stabile a risultati peggiori. Gli effetti del conflitto sul compito sono più variabili: il dissenso può contribuire all’esame delle alternative in alcune condizioni, ma può anche rallentare le decisioni, compromettere la performance e trasformarsi in conflitto personale. Il suo eventuale valore non dipende, quindi, dalla semplice presenza di opinioni differenti, ma dalla capacità del gruppo di elaborarle senza deteriorare le relazioni e il processo decisionale.

Un esempio pratico: l’escalation del disaccordo. Consideriamo due soci che discutono di un nuovo investimento. Il primo ritiene che rappresenti un’opportunità necessaria per la crescita; il secondo lo considera economicamente imprudente. Il confronto può rimanere sul merito se entrambi discutono ipotesi, dati, rischi e possibili alternative. Diventa un conflitto di processo quando uno dei due ritiene che la proposta sia stata elaborata senza coinvolgerlo. Può trasformarsi in un conflitto di status se l’investimento aumenterebbe il peso delle competenze dell’altro, ridimensionando il suo ruolo. Diventa infine relazionale quando la vicenda viene utilizzata per formulare conclusioni generali: “Hai sempre voluto comandare”, “Non hai mai capito davvero questa azienda”, “Non posso fidarmi di te”.

La decisione economica non è scomparsa, ma non può più essere affrontata come se fosse l’unico oggetto della discussione. Un’analisi finanziaria migliore può chiarire la sostenibilità dell’investimento; difficilmente risolverà da sola una lotta per il riconoscimento o una contestazione sulla legittimità del potere decisionale.

Perché l’importanza del problema può ridurre la capacità di comprenderlo

Potremmo aspettarci che persone competenti prestino maggiore attenzione proprio quando la posta in gioco aumenta. Accade spesso il contrario, non perché perdano improvvisamente intelligenza, ma perché cambia ciò che stanno cercando di proteggere.

Quando una decisione minaccia soltanto un interesse economico, le parti possono negoziare prezzi, tempi e condizioni. Quando minaccia anche l’identità professionale, lo status o il senso di equità, ogni concessione assume un significato ulteriore. Accettare la proposta dell’altro può essere vissuto non soltanto come una scelta aziendale, ma come il riconoscimento della propria perdita di influenza, della superiorità della visione altrui o dell’irrilevanza del contributo offerto negli anni.

Le emozioni, in questo quadro, non costituiscono un disturbo esterno a una decisione altrimenti razionale. Influenzano ciò a cui prestiamo attenzione, il significato che attribuiamo agli eventi e le reazioni che suscitiamo nella controparte. Una manifestazione di rabbia può segnalare la percezione di un’ingiustizia, ma può anche generare difesa, ritorsione o irrigidimento. Il suo effetto dipende dall’intensità, dal contesto, dalla relazione e dall’interpretazione che ne viene data.

Il processo diventa particolarmente insidioso quando le persone iniziano ad attribuire i comportamenti dell’altro a caratteristiche personali stabili. Una decisione presa senza consultazione non viene più interpretata come un errore specifico, ma come prova del fatto che l’altro sia sleale; una resistenza viene letta come dimostrazione della sua paura del cambiamento; una richiesta di controllo diventa conferma del suo desiderio di comandare.

Da quel momento ogni episodio successivo viene inserito nella storia che ciascuno ha già costruito. Le informazioni coerenti con quella storia acquistano importanza, mentre quelle incompatibili vengono ridimensionate o reinterpretate. Le parti possono quindi offrire resoconti sinceri e tuttavia profondamente diversi della stessa vicenda. Non è necessario che una delle due stia mentendo: entrambe stanno selezionando, organizzando e attribuendo significato ai fatti attraverso una relazione ormai deteriorata.

È uno degli aspetti più difficili da accettare durante un conflitto. La sincerità non garantisce l’obiettività. Una persona può raccontare onestamente ciò che ha vissuto e, nello stesso tempo, non riuscire più a vedere gli elementi che contraddicono la propria interpretazione.

Questo meccanismo tende a intensificarsi quando l’azienda ottiene risultati inferiori alle attese. Alcune ricerche indicano che una percezione positiva delle prestazioni può aiutare i gruppi a mantenere separati il dissenso sul compito e il conflitto personale. Quando i risultati peggiorano, invece, aumenta la pressione a individuare responsabilità individuali: la divergenza sulla strategia rischia così di trasformarsi in attribuzione di colpa, e ogni decisione passata viene riletta alla ricerca di chi abbia sbagliato.

Nelle imprese familiari i piani si moltiplicano

Nelle imprese familiari il problema è ancora più complesso, perché le persone possono essere contemporaneamente parenti, proprietari, amministratori, dipendenti e possibili successori. Un disaccordo sulla remunerazione può riguardare il valore del lavoro svolto, ma anche una storia familiare di preferenze percepite. La nomina di un amministratore può essere valutata in termini di competenza e, nello stesso tempo, interpretata come indicazione di chi venga considerato il vero erede del fondatore.

Una ricerca pubblicata nel 2025 propone di analizzare il conflitto nelle imprese familiari attraverso le sue circostanze concrete: chi è coinvolto, quale sia l’oggetto apparente e reale, dove si manifesti, come si evolva e quali dimensioni familiari, organizzative, manageriali, psicologiche e politiche entrino in relazione. Questo approccio è importante perché impedisce di ricondurre ogni problema a una presunta incapacità della famiglia di comunicare.

Trattare il conflitto esclusivamente come un problema familiare è riduttivo; considerarlo soltanto una questione societaria lo è altrettanto. Il trasferimento di strumenti dal contesto familiare a quello aziendale deve quindi essere condotto con prudenza: le dinamiche relazionali possono essere simili, ma nell’impresa esistono responsabilità verso collaboratori, clienti, fornitori, finanziatori e altri soci. Una soluzione capace di ridurre la tensione familiare non è necessariamente una buona decisione di governance. Allo stesso modo, una decisione societaria formalmente corretta può aggravare un conflitto che coinvolge appartenenza, identità e successione.

I manager non familiari: gli “Stakeholder Scudo” che rischiano di consumarsi

Quando il conflitto oppone persone che appartengono contemporaneamente alla famiglia proprietaria e alla direzione aziendale, i manager non familiari finiscono spesso in una posizione particolarmente delicata. Devono garantire continuità operativa, interpretare indicazioni contraddittorie, proteggere i collaboratori dalle oscillazioni della proprietà e, talvolta, comunicare a ciascun ramo della famiglia ciò che l’altro non riesce più a dire direttamente.

Possiamo considerarli, per comodità, degli Stakeholder Scudo. Non è una categoria scientifica, ma una chiave di lettura utile: queste persone assorbono una parte dell’instabilità per impedire che raggiunga immediatamente clienti, dipendenti e attività operative.

Il problema è che uno scudo non è una risorsa inesauribile. Quando un manager viene chiamato ripetutamente a compensare ambiguità decisionali, rivalità o violazioni dei confini tra famiglia e impresa, il suo ruolo smette progressivamente di essere manageriale e diventa politico-relazionale. Invece di dirigere una funzione, impiega una parte crescente delle proprie energie per capire quale membro della famiglia abbia davvero l’ultima parola, quali decisioni siano definitive e quali possano essere smentite poche ore dopo.

Una revisione sistematica di 118 studi mostra che i manager non familiari svolgono funzioni importanti nelle aziende familiari, ma che la loro posizione dipende dalla distribuzione effettiva del potere, dalla possibilità di partecipare alle decisioni, dalla fiducia della proprietà e dalle opportunità di carriera. Non possono essere considerati semplici esecutori neutrali, estranei alle dinamiche della famiglia proprietaria.

Anche il rischio di perderli non deve essere sottovalutato. Uno studio sulle intenzioni di turnover ha rilevato risultati differenti tra categorie di lavoratori e ha osservato, nel campione esaminato, intenzioni di uscita più elevate tra i colletti bianchi con responsabilità di leadership impiegati nelle imprese familiari rispetto a quelli presenti nelle imprese non familiari. Lo studio è esplorativo e riferito a un contesto specifico, quindi non autorizza generalizzazioni automatiche; indica però che il valore protettivo della responsabilità manageriale può ridursi quando l’autonomia formale non corrisponde a un potere effettivo.

Per capire se i manager stiano facendo da cuscinetto a un conflitto ormai distruttivo, può essere utile chiedersi:

• ricevono istruzioni incompatibili da membri diversi della famiglia?
• devono chiedere informalmente l’approvazione di persone prive di responsabilità operative?
• vengono esclusi dalle decisioni e successivamente ritenuti responsabili dei risultati?
• sono invitati a prendere posizione a favore di un ramo familiare?
• evitano di comunicare problemi perché temono di alimentare lo scontro?
• considerano irraggiungibili le posizioni di vertice perché riservate ai familiari?
• le dimissioni dei manager e dei collaboratori più competenti stanno aumentando?

Quando queste condizioni si ripetono, il conflitto non riguarda più soltanto la famiglia proprietaria. Sta modificando la qualità delle decisioni e la capacità dell’azienda di trattenere conoscenze e competenze difficili da sostituire.

Il socio difficile e il socio che danneggia l’organizzazione non sono la stessa cosa

Quando una relazione professionale diventa faticosa, è facile concludere di avere un “socio tossico”. L’espressione offre una spiegazione immediata, ma sul piano operativo è poco utile perché riunisce comportamenti profondamente diversi: rigidità, scarsa empatia, aggressività, imprevedibilità, manipolazione delle informazioni, intimidazione, violazione degli accordi o interferenza sistematica nelle responsabilità altrui.

Alcune di queste condotte possono essere affrontate chiarendo ruoli, procedure e responsabilità. Altre segnalano rischi più seri. Prima di formulare un giudizio sulla personalità del socio, è quindi necessario osservare quali comportamenti si ripetano, in quali contesti compaiano, quali conseguenze producano e se cambino quando vengono resi espliciti.

La letteratura sull’abusive supervision, per esempio, non parte dall’etichetta generica di leader tossico, ma studia la percezione persistente di comportamenti ostili, verbali o non verbali, esercitati da chi si trova in una posizione di potere. È una distinzione metodologica importante: i comportamenti possono essere descritti, documentati e messi in relazione con le loro conseguenze; le etichette sulla personalità rischiano invece di diventare sentenze che chiudono l’analisi proprio quando dovrebbe iniziare.

La domanda utile non è quindi:

Il mio socio è tossico?

La domanda utile è:

Esiste un modello ripetuto di comportamenti che sta danneggiando le persone, la circolazione delle informazioni e la capacità dell’azienda di prendere decisioni affidabili?

Alcuni segnali meritano particolare attenzione:

• umiliare, ridicolizzare o intimidire i collaboratori;
• punire direttamente o indirettamente chi esprime dissenso;
• chiedere alle persone di schierarsi nel conflitto tra soci;
• utilizzare informazioni riservate per esercitare controllo;
• escludere sistematicamente l’altro socio dalle decisioni rilevanti;
• modificare gli accordi dopo averli accettati;
• aggirare ruoli e procedure quando producono risultati sgraditi;
• attribuirsi i successi e trasferire costantemente agli altri la responsabilità degli errori;
• creare un contesto nel quale i collaboratori evitano di segnalare problemi per timore delle conseguenze.

Nessuno di questi elementi, considerato isolatamente, consente di formulare una diagnosi sulla persona. La loro ripetizione, la gravità delle conseguenze e l’assenza di cambiamento dopo un confronto esplicito possono però indicare che non ci si trova più davanti a una semplice incompatibilità caratteriale.

La sicurezza psicologica aiuta a comprendere gli effetti organizzativi di questi comportamenti. Non coincide con un ambiente privo di tensioni né con il diritto a non essere contraddetti; riguarda la possibilità di porre domande, ammettere errori e segnalare problemi senza aspettarsi umiliazioni o ritorsioni. Quando questa condizione manca, le persone possono scegliere il silenzio anche se dispongono di informazioni utili o vedono rischi evidenti.

Un socio può quindi danneggiare l’impresa anche senza prendere direttamente decisioni economicamente sbagliate. Se il suo comportamento induce le persone a nascondere errori, evitare iniziative, trattenere informazioni o lasciare l’azienda, il sistema decisionale si deteriora. A quel punto il problema non riguarda più soltanto il rapporto tra i soci: è diventato un problema di funzionamento dell’organizzazione.

Come distinguere un dissenso ancora utile da un conflitto che sta consumando l’impresa

Il dissenso può avere una funzione positiva quando costringe a verificare ipotesi, considerare alternative e impedire decisioni troppo rapide. Perché ciò accada, tuttavia, non basta che le persone abbiano opinioni differenti. Devono esistere condizioni che permettano al gruppo di elaborare quelle differenze.

Un conflitto mantiene una funzione prevalentemente cognitiva quando le parti discutono informazioni verificabili, formulano alternative, dichiarano quali elementi potrebbero modificare la propria posizione e riescono infine a prendere una decisione. Sta invece diventando distruttivo quando la discussione si ripete senza produrre nuovi elementi, le informazioni vengono trattenute, le intenzioni dell’altro diventano il vero oggetto del confronto o il costo imposto alla controparte acquista più importanza del risultato per l’impresa.

Il dissenso sta ancora aiutando la decisione	Il conflitto sta deteriorando l’organizzazione
Si discutono ipotesi, dati e conseguenze.	Si discutono prevalentemente intenzioni, carattere e colpe.
Le persone indicano che cosa potrebbe far loro cambiare idea.	Nessuna informazione potrebbe modificare la posizione assunta.
Le proposte vengono valutate anche quando provengono dall’altra parte.	Ogni proposta viene interpretata come una manovra.
Il confronto conduce a una decisione, anche non unanime.	Gli stessi argomenti ritornano senza produrre decisioni.
Le informazioni circolano e possono essere verificate.	Le informazioni vengono selezionate, trattenute o usate strategicamente.
I collaboratori possono parlare senza essere arruolati nel conflitto.	I collaboratori vengono trasformati in alleati, messaggeri o testimoni.
Il costo del confronto è proporzionato all’importanza della decisione.	Il conflitto assorbe tempo, persone e opportunità in modo crescente.

Questa tabella non è un test scientificamente validato e non deve essere utilizzata per emettere diagnosi. È una griglia di osservazione che aiuta a sostituire giudizi generici con domande più precise.

Dal riconoscimento del problema alla scelta dell’intervento

Riconoscere che un conflitto sta danneggiando l’organizzazione non indica ancora che cosa fare. La scelta dipende almeno da due variabili: la gravità del danno già prodotto e la disponibilità effettiva delle parti a rispettare un processo comune.

	Esistono ancora reciprocità e rispetto delle regole	Reciprocità e rispetto delle regole sono molto deboli o assenti
Danno organizzativo ancora contenuto	Chiarire la natura del conflitto, definire la decisione da prendere, sperimentare per un periodo limitato una nuova distribuzione dei ruoli e concordare criteri verificabili di valutazione.	Formalizzare informazioni, responsabilità e scadenze; introdurre un terzo indipendente; documentare gli accordi e stabilire in anticipo che cosa accadrà se non saranno rispettati.
Danno organizzativo già elevato	Proteggere immediatamente collaboratori e processi aziendali; separare temporaneamente alcune responsabilità; affidare il confronto a professionisti esterni; concordare un piano di recupero con tempi e risultati osservabili.	Interrompere l’esposizione dell’organizzazione al conflitto, proteggere dati e persone, acquisire consulenza societaria e legale indipendente e valutare seriamente la separazione, la sospensione di alcuni poteri operativi o la ridefinizione proprietaria.

La matrice non stabilisce automaticamente quale decisione prendere e non sostituisce un’analisi giuridica, economica o organizzativa. Impedisce però due errori frequenti: prescrivere altro dialogo in una situazione nella quale il dialogo non è sostenuto da trasparenza e reciprocità, oppure preparare immediatamente una separazione quando il problema potrebbe ancora essere circoscritto e trattato.

Ogni tentativo di ricomposizione dovrebbe inoltre prevedere una data di verifica e risultati osservabili. “Vediamo come va” non è un piano. Senza una durata definita, il percorso collaborativo rischia di diventare un rinvio durante il quale il danno continua e nessuno si assume la responsabilità di decidere.

La fiducia non si ricostruisce chiedendo di fidarsi

Quando la fiducia viene compromessa, il consiglio più frequente è quello di ricostruirla attraverso il dialogo. Il dialogo può essere necessario, ma non è sufficiente. La ricerca sulla fiducia organizzativa mostra che la possibilità di ripararla dipende dal tipo di violazione, dalle spiegazioni offerte, dall’assunzione di responsabilità, dai comportamenti successivi e dalle garanzie introdotte. Una promessa generica ha poco valore quando il problema riguarda la prevedibilità futura delle condotte.

Occorre inoltre distinguere la fiducia personale dalla possibilità di collaborare in modo affidabile. Due soci possono non riuscire a recuperare immediatamente la vicinanza o la stima che avevano in passato, ma possono costruire procedure che riducano l’incertezza: accesso simmetrico ai dati, verbalizzazione delle decisioni, attribuzione chiara delle responsabilità, soglie di autorizzazione, verifiche indipendenti e conseguenze prestabilite in caso di violazione.

Queste misure non sostituiscono la fiducia relazionale, ma evitano di affidare il funzionamento dell’impresa alla speranza che essa torni spontaneamente, trasformano una parte del problema interpersonale in un problema di progettazione organizzativa, rendendo più chiari i poteri, le responsabilità e le conseguenze delle decisioni.

Occorre però ricordare che le procedure stabiliscono che cosa dovrebbe accadere, ma non producono automaticamente buona fede. Se manca la volontà politica di rispettarle, anche l’accordo più dettagliato può essere aggirato, svuotato nella pratica o applicato soltanto quando favorisce una delle parti.

Anche l’ascolto deve essere considerato con precisione. Le ricerche ne mostrano le associazioni con la qualità delle relazioni, la fiducia e la disponibilità a esprimersi, ma ascoltare non significa semplicemente permettere all’altro di parlare. Richiede attenzione, comprensione e una risposta che dimostri di avere elaborato ciò che è stato detto. Soprattutto, non garantisce che gli interessi siano compatibili o che la controparte sia disposta a rispettare un accordo.

Il mito del contratto perfetto

Quando la fiducia diminuisce, la reazione naturale è cercare protezione aumentando la precisione delle regole: uno statuto più dettagliato, un patto parasociale più rigido, nuove maggioranze qualificate, clausole di prelazione, procedure di escalation e meccanismi di uscita. È una risposta sensata, ma diventa pericolosa quando attribuiamo al contratto una capacità che non possiede.

Le regole possono chiarire poteri, responsabilità e conseguenze. Possono rendere più costoso un comportamento opportunistico e diminuire le aree di ambiguità. Non possono però prevedere ogni situazione futura, produrre automaticamente buona fede o obbligare due soci a utilizzare le procedure secondo lo spirito con cui sono state create.

La ricerca sui rapporti tra organizzazioni mostra che governance contrattuale e governance relazionale spesso operano come strumenti complementari. In una meta-analisi basata su 149 studi, contratti, fiducia e norme relazionali risultavano associati congiuntamente a migliori risultati della relazione e a una riduzione dell’opportunismo, con effetti influenzati dal tipo di rapporto e dal contesto istituzionale. Questi risultati provengono soprattutto dallo studio delle relazioni tra organizzazioni e non possono essere trasferiti meccanicamente ai rapporti tra soci; offrono tuttavia una lezione utile: la formalizzazione non elimina la dimensione relazionale e la fiducia non rende superflue le regole.

Un socio determinato ad aggirare gli accordi può sfruttare zone grigie, ritardare l’applicazione delle procedure, controllare le informazioni necessarie a farle funzionare o utilizzare formalmente una regola per ottenere un risultato contrario al suo scopo. Per questo la domanda non è soltanto se l’accordo sia tecnicamente robusto, ma anche se esistano soggetti in grado di applicarlo, informazioni sufficienti per verificare i comportamenti e conseguenze realisticamente attivabili.

Lo statuto e il patto parasociale non sono inutili quando manca la fiducia; al contrario, possono diventare ancora più importanti. Devono però essere considerati infrastrutture di governo, non macchine capaci di sostituire la volontà politica dei soci.

Un contratto perfetto non esiste. Un contratto eccellente che nessuno vuole applicare è spesso soltanto una descrizione molto costosa di come l’impresa avrebbe dovuto funzionare.

Che cosa può fare concretamente la Pratica Collaborativa in una controversia societaria

La Pratica Collaborativa è un metodo di gestione dei conflitti nel quale le parti partecipano direttamente alla costruzione della soluzione, assistite da professionisti formati e impegnate in un processo basato su trasparenza, riservatezza, scambio delle informazioni e negoziazione orientata agli interessi.

Nel modello essenziale applicato alle controversie societarie, ciascuna parte viene assistita da un avvocato formato al metodo e i partecipanti sottoscrivono un Accordo di Partecipazione. Gli avvocati assumono un mandato limitato: se la negoziazione non produce un accordo e la controversia prosegue davanti al giudice, non potranno assistere le parti nel successivo contenzioso. Non viene quindi eliminato il diritto di rivolgersi al tribunale; cambia il professionista che potrà rappresentare la parte nella fase giudiziale.

Questo vincolo modifica gli incentivi del gruppo di lavoro, perché i professionisti coinvolti non possono costruire contemporaneamente la negoziazione e la futura strategia processuale. Il loro mandato è cercare una soluzione negoziata, non preparare fin dall’inizio il terreno per la causa.

Il gruppo può essere ampliato con un esperto finanziario neutrale, commercialisti, consulenti fiscali o altri specialisti delle materie coinvolte. Può inoltre partecipare un facilitatore, con il compito di aiutare le parti a distinguere posizioni e interessi e di evitare che gli aspetti personali assorbano completamente quelli economici e organizzativi. Queste configurazioni non sono identiche in ogni procedimento e richiedono professionisti adeguatamente formati, ma mostrano concretamente la natura interdisciplinare del metodo.

In un conflitto sull’uscita di un socio, per esempio, l’esperto finanziario neutrale può contribuire a costruire una base informativa comune sulla valutazione dell’azienda; gli avvocati possono lavorare sulle alternative giuridiche e sugli interessi dei rispettivi assistiti; il facilitatore può impedire che la discussione sul prezzo diventi il contenitore di vent’anni di accuse reciproche.

Il valore del metodo risiede proprio nella possibilità di affrontare nello stesso processo dimensioni che, in un contenzioso tradizionale, rischiano di essere separate o ridotte a ciò che è giuridicamente azionabile. Può essere particolarmente interessante quando le parti desiderano evitare la distruzione di valore, proteggere informazioni riservate e preservare almeno una parte dei rapporti futuri.

Il trasferimento al mondo aziendale, però, non deve essere automatico. In una società non basta che l’accordo sia percepito come soddisfacente dai contendenti: deve essere sostenibile per l’impresa, compatibile con le responsabilità degli amministratori, rispettoso dei diritti degli altri soci e capace di proteggere collaboratori e stakeholder.

Inoltre, le stesse condizioni richieste dal metodo ne indicano i limiti. Se una parte non intende fornire informazioni rilevanti, utilizza il confronto per guadagnare tempo o non accetta obblighi effettivi di trasparenza e buona fede, il processo perde alcuni dei suoi presupposti fondamentali. La collaborazione non può essere prodotta unilateralmente.

Lo stesso vale per le strutture di governance. Un consiglio di famiglia, un comitato o un nuovo protocollo decisionale possono essere utili, ma non funzionano per il semplice fatto di essere stati istituiti. Se non ricevono informazioni, non possono incidere sulle decisioni o vengono aggirati quando risultano scomodi, rischiano di diventare arredamento istituzionale: elegante, forse; risolutivo, no.

Quando esistono ancora le condizioni per tentare una ricomposizione

Non esiste una formula capace di stabilire in astratto se una relazione societaria possa essere recuperata. È tuttavia possibile identificare alcune condizioni che rendono sensato investire in un percorso di ricomposizione.

La prima è la presenza di una disponibilità reciproca, anche limitata, a riconoscere che il problema non dipenda interamente dall’altro. Non serve una perfetta simmetria nell’assunzione delle responsabilità, ma almeno la possibilità che ciascuna parte esamini il proprio contributo alla dinamica.

La seconda è la trasparenza delle informazioni necessarie. Se non è possibile accedere a dati economici, contratti, impegni o decisioni rilevanti, la negoziazione avviene su una rappresentazione incompleta della realtà.

La terza è la possibilità di trasformare le dichiarazioni in comportamenti verificabili. Espressioni come “d’ora in poi ci confronteremo di più” hanno poco valore se non vengono tradotte in procedure: quali decisioni richiedono il consenso, quali informazioni devono essere condivise, entro quali tempi e con quali conseguenze in caso di mancato rispetto.

La quarta è la protezione dell’organizzazione durante il tentativo di ricomposizione. Non è ragionevole chiedere ai collaboratori di continuare a subire intimidazioni, decisioni contraddittorie o continue inversioni di rotta mentre i soci cercano di recuperare il rapporto.

La quinta riguarda l’esistenza di un futuro comune sufficientemente definito. Due soci possono imparare a comunicare meglio e continuare, tuttavia, a volere imprese incompatibili. In quel caso il problema non è l’incapacità di dialogare, ma l’assenza di una direzione condivisa e di una regola considerata legittima per scegliere tra alternative inconciliabili.

Quando la collaborazione rischia di rimandare l’inevitabile

Presentare la separazione come il fallimento del dialogo produce un errore speculare a quello di chi ricorre immediatamente allo scontro. Esistono relazioni nelle quali continuare a negoziare aumenta i danni perché offre tempo a comportamenti opportunistici, prolunga lo stallo o mantiene l’organizzazione in una condizione di incertezza permanente.

La letteratura scientifica non offre una soglia universalmente valida oltre la quale un socio dovrebbe uscire. La decisione richiede valutazioni economiche, organizzative e giuridiche riferite al caso concreto. È però possibile riconoscere alcune condizioni nelle quali la separazione, la ridefinizione radicale dei ruoli o la limitazione dei poteri operativi di una delle parti devono essere considerate seriamente:

• gli accordi vengono violati ripetutamente anche dopo essere stati chiariti e formalizzati;
• una parte rifiuta controlli, trasparenza o responsabilità verificabili;
• le informazioni vengono occultate, alterate o utilizzate in modo strumentale;
• compaiono intimidazioni, ritorsioni o comportamenti che espongono collaboratori e organizzazione a rischi;
• il confronto viene utilizzato prevalentemente per ritardare decisioni o consolidare posizioni di vantaggio;
• le visioni sul futuro dell’impresa risultano incompatibili e non esiste una procedura condivisa per decidere;
• il conflitto provoca la perdita continuativa di persone, clienti, reputazione o opportunità;
• nessuna modifica osservabile segue ai ripetuti tentativi di intervento;
• il costo del mantenimento della relazione supera in modo stabile il valore economico e organizzativo che essa produce.

Il punto decisivo non è stabilire se la relazione sia diventata spiacevole. Molte relazioni professionali attraversano periodi difficili. Occorre capire se sia ancora possibile costruire un sistema nel quale le decisioni siano affidabili, le persone siano protette e gli impegni possano essere fatti rispettare.

Quando la risposta è negativa, la separazione non rappresenta necessariamente una resa. Può essere una forma di gestione del rischio e, in alcuni casi, il modo più responsabile per evitare che il conflitto tra due persone continui a produrre conseguenze su tutti gli altri.

Cinque dimensioni da esaminare prima di decidere

Prima di scegliere se tentare una ricomposizione o preparare una separazione, può essere utile esaminare cinque dimensioni.

1. La natura del conflitto

Il disaccordo riguarda una decisione specifica, la distribuzione dei ruoli, il controllo dell’impresa, il riconoscimento del contributo oppure la fiducia nella persona? Sono presenti più livelli contemporaneamente?

2. I comportamenti

Le condotte problematiche sono episodiche o ripetute? Vengono riconosciute quando sono documentate? Cambiano dopo l’introduzione di regole chiare oppure continuano in forme diverse?

3. Gli effetti sull’organizzazione

Il conflitto rimane circoscritto ai soci o sta modificando il comportamento dei collaboratori? Le persone evitano di parlare, ricevono indicazioni contraddittorie, vengono spinte a schierarsi o stanno lasciando l’impresa?

4. La riparabilità

È possibile ottenere informazioni attendibili, definire impegni verificabili e introdurre meccanismi di controllo accettati da entrambe le parti? Esiste ancora un interesse comune abbastanza forte da sostenere il costo della ricostruzione?

5. Le alternative

Quali sarebbero le conseguenze economiche, organizzative e umane della permanenza, della ridefinizione dei ruoli o della separazione? Si sta continuando la relazione perché produce valore oppure soltanto perché affrontarne la fine appare troppo difficile?

Queste domande non eliminano l’incertezza, ma impediscono almeno di ridurre tutto a due spiegazioni ugualmente povere: “dobbiamo comunicare meglio” oppure “il mio socio è tossico”.

Le persone non smettono necessariamente di capirsi: possono cercare di risolvere il conflitto sbagliato

Quando persone intelligenti non riescono più a comprendersi, il problema non è sempre la mancanza di razionalità. Può accadere che ciascuna stia ragionando con coerenza a partire da una diversa definizione della situazione.

Una parte discute di strategia, mentre l’altra difende il proprio status. Una parla di efficienza, mentre l’altra percepisce un’ingiustizia. Una propone nuove regole di governance, mentre l’altra considera ormai compromessa l’affidabilità personale. Una vuole salvare la relazione, mentre l’altra sta utilizzando il dialogo per evitare una decisione.

In queste condizioni aggiungere argomenti non basta, perché gli argomenti rispondono a domande diverse. Prima di cercare una soluzione comune, occorre rendere visibili i diversi piani del conflitto e verificare se esistano ancora le condizioni necessarie per affrontarli.

Il contributo più interessante della Pratica Collaborativa non consiste nella promessa che ogni rapporto possa essere salvato, ma nell’idea che il metodo utilizzato per gestire il conflitto influenzi profondamente ciò che le parti riusciranno a vedere e a decidere. La ricerca organizzativa aggiunge una precisazione indispensabile: il dialogo produce valore soltanto quando è sostenuto da condizioni concrete di sicurezza, trasparenza, responsabilità e potere effettivamente regolato.

Il punto non è scegliere ideologicamente tra collaborazione e separazione, né confidare che un contratto più dettagliato possa risolvere ciò che i soci non intendono più governare. Occorre osservare insieme il danno prodotto, la reciprocità ancora disponibile, la possibilità di proteggere gli stakeholder e la capacità delle regole di essere realmente applicate.

Solo allora diventa possibile capire se serva riprogettare la relazione, sottoporla a condizioni più rigorose oppure preparare una separazione responsabile.

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La mappa delle idee

Questa riflessione è stata costruita intrecciando contributi provenienti da:

Psicologia sociale e cognitiva: per comprendere come le persone interpretano i comportamenti, attribuiscono intenzioni e costruiscono versioni differenti degli stessi eventi.

Psicologia delle emozioni: per analizzare il ruolo delle emozioni nella cognizione, nella comunicazione e nelle risposte della controparte.

Negoziazione: per distinguere interessi, posizioni, identità, potere e condizioni che rendono possibile un accordo.

Organizational Behavior: per osservare come i conflitti tra individui modifichino sicurezza psicologica, circolazione delle informazioni, decisioni e comportamento dei gruppi.

Family Business Studies: per comprendere la sovrapposizione tra famiglia, proprietà, management, identità e successione.

Governance: per valutare il ruolo e i limiti delle regole, degli organi decisionali e dei meccanismi di controllo.

Pratica Collaborativa: per esplorare un metodo fondato sulla partecipazione delle parti, sulla trasparenza e sulla ricerca di soluzioni costruite direttamente dalle persone coinvolte.

Può interessare anche a

Imprenditori, soci e cofondatori; componenti di imprese familiari; psicologi e psicoterapeuti; mediatori familiari, civili e commerciali; avvocati; commercialisti; consulenti organizzativi; coach; responsabili delle risorse umane; studiosi di negoziazione e comportamento organizzativo.

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Riferimenti essenziali

• Boothby, E. J., Cooney, G. e Schweitzer, M. E. (2023), Embracing Complexity: A Review of Negotiation Research, Annual Review of Psychology, 74, 299–332.
• Cao, Z. e Lumineau, F. (2015), Revisiting the Interplay Between Contractual and Relational Governance: A Qualitative and Meta-Analytic Investigation, Journal of Operations Management, 33–34, 15–42.
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